Il Piano d’Impresa ha individuato nella valorizzazione e motivazione delle persone e nel rafforzamento del loro senso di appartenenza alcune delle leve fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo. Proseguendo sulla falsariga delle logiche che hanno ispirato i LECOIP, piani di investimento che consentiranno alle persone di beneficiare nel 2018 della condivisione del valore creato col Piano d’Impresa, è stato profuso un significativo sforzo in azioni e processi a sostegno dell’ingaggio e della motivazione delle persone, sviluppando concrete opportunità di valorizzazione del merito, delle professionalità e delle competenze. E’ stato inoltre creato valore attraverso un sistema di relazioni industriali in grado di mantenere coesione sociale e di sviluppare soluzioni innovative e sostenibili incentrate sul potenziamento del sistema integrato di welfare per i collaboratori e le loro famiglie. Infine si è proseguito nell’investimento sulla formazione continua, focalizzandosi su importanti progetti a supporto delle scelte strategiche aziendali.
PIATTAFORME E INIZIATIVE DI SVILUPPO
On Air
La gestione e lo sviluppo professionale del Gruppo Intesa Sanpaolo anche nel 2016 è stato supportato dalla piattaforma “On Air”, che promuove la motivazione delle persone attraverso un processo strutturato di dichiarazione delle proprie esperienze e competenze e di autocandidatura alla crescita ed allo sviluppo professionale.
Inoltre, nella Divisione Banca dei Territori è stata riattivata l’attività di censimento delle “Conoscenze”, articolata in due fasi: la prima di autovalutazione, la seconda di valutazione del Responsabile.
La rilevazione delle conoscenze consente di essere consapevoli del mix di competenze presenti in ciascuna unità organizzativa, di impostare supporti formativi mirati e di contribuire alle scelte di valorizzazione professionale, come previsto dall’Accordo Integrativo del 2015. Nel 2016 si sono registrate 19.219 candidature (di cui 9.851 donne e 9.368 uomini). Per dare una risposta concreta alle mutate esigenze di contesto e all’insorgere dei cosiddetti nuovi mestieri, e grazie alla mappatura di expertise, skill, motivazioni e attitudini resa disponibile in On Air è continuato il processo di “Direct Job Offering”, che ha consentito di realizzare campagne di job searching mirate, sulla base del profilo delle posizioni aperte e dei fabbisogni di competenze presenti in Azienda. In una logica di “mercato interno” del lavoro sono state create opportunità e spazi di crescita trasversale per i colleghi interessati e motivati: sono 730 le candidature registrate nel 2016.
Sviluppo manageriale
Intesa Sanpaolo nel corso del 2016 ha definito nuove linee-guida in materia di assessment manageriali che hanno portato all’individuazione di due tipologie di assessment: il livello “Manager di Manager” per ruoli interni di responsabilità verso altri Capi e Direttori di Area e il livello “Manager di Professional” per posizioni di responsabilità verso Professional e/o Direttori di Filiale, incentrati sull’applicazione di un modello di competenze dedicato e differenziato in funzione della complessità della sfida manageriale. Nel corso dell’anno si sono svolti assessment manageriali che hanno coinvolto 661 persone in Italia.
La Divisione Corporate e Investment Banking ha proseguito con il programma di sviluppo individuale dedicato alla popolazione manageriale (Feedback manageriale a 360°) coinvolgendo circa 110 manager (92 uomini e 18 donne).
Anche nelle Banche estere è stato condotto un progetto di Assessment Manageriale rivolto prevalentemente alle seconde linee per un totale di 286 manager (di cui 174 uomini e 112 donne). Il progetto aveva l’obiettivo di evidenziare l’aderenza della popolazione target rispetto al nuovo modello delle competenze manageriali di Gruppo per definire poi iniziative di sviluppo in linea con le aree di miglioramento evidenziate dall’assessment, sia a livello della singola banca estera sia cross-country. In coerenza con quanto fatto in Italia, per supportare localmente lo sviluppo manageriale, è stato esteso alle Banche estere uno strumento, denominato “International Consequence Management”, che permette di creare percorsi di sviluppo individuale a rinforzo delle competenze risultate migliorabili.
Stili di leadership
Con il progetto “Feedback 180°” ci si è posti l’obiettivo di rafforzare gli stili di leadership attraverso la responsabilizzazione delle persone e la consapevolezza degli stili prevalenti; ciò al fine di supportare i capi nel processo di evoluzione delle loro modalità di leadership e renderle più coerenti alle sfide del business. Nel 2016 il progetto ha riguardato 455 persone (354 uomini e 101 donne).
“Feedback 180°” prevede una fase iniziale di valutazione delle azioni di leadership e di come queste impattino sulle condizioni di efficacia organizzativa, a cui segue la fase di restituzione dei risultati e di confronto su aree di forza e di miglioramento emerse. Il percorso prevede poi la definizione di piani di sviluppo ed empowerment individuale e di gruppo e consente un monitoraggio dei cambiamenti e miglioramenti conseguiti.
Anche la Divisione Banche Estere ha identificato tra le priorità quella di supportare il management nel raggiungimento degli obiettivi di business e accrescere la qualità della leadership facendone un tratto distintivo. In quest’ottica, è stato lanciato il progetto “Excellence 360°” destinato all’intera popolazione manageriale di Sede Centrale (41 risorse) e alle prime linee manageriali delle Banche, inclusi CEO e Vice (118 risorse), per un totale di 159 partecipanti (106 uomini e 53 donne). “Excellence 360°” è uno strumento volto a generare in ogni partecipante consapevolezza del proprio stile di leadership, evidenziando aree di forza e di miglioramento e creando le premesse per attuare un cambiamento comportamentale che consenta performance migliori. Nel caso specifico, le competenze oggetto di analisi sono state raggruppate in 4 aree: Business Orientation, Driving to Excellence, Cross-functional Collaboration, Managing People. I comportamenti inclusi nel questionario di feedback sono stati valutati dal partecipante stesso, dal suo diretto Responsabile, e da 5 valutatori per ognuna delle seguenti categorie: peer, collaboratori e clienti/fornitori cross-functional, per un totale di 17 feedback per ogni partecipante (circa 2.700 in totale). I risultati dei questionari di feedback sono stati elaborati in report individuali e vengono restituiti ai partecipanti da un consulente senior durante una sessione di coaching di due ore, nel corso della quale vengono identificati gli elementi su cui concentrare le azioni di sviluppo. La fase di restituzione dei report ai partecipanti si è conclusa a gennaio 2017.
La valutazione delle performance
Il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni “PerfoRmer 2.0” si basa su indicatori qualitativi di prestazione, più concreti e vicini al linguaggio delle persone. Gli indicatori vengono espressi su una scala qualitativa a cinque livelli di efficacia. E’ inoltre disponibile una nuova scheda valutativa dedicata ai Responsabili di struttura.
Fra le novità anche il People Portfolio Management che, attraverso una matrice dedicata al Capo, mette in correlazione la performance (giudizio sintetico finale) con gli stili di leadership: l’obiettivo è di supportare e indirizzare le azioni manageriali dei Capi su temi di evoluzione e crescita delle persone e di potenziare la centralità del dialogo tra Capo e Collaboratore, determinante per consentirne lo sviluppo professionale.
Performer 2.0 è operativo da gennaio 2016 su tutto il Gruppo - ad esclusione delle Banche estere che hanno un sistema di valutazione denominato “Global Performance System”.
Il sistema è improntato a principi di equità, merito e sostenibilità nel tempo dei risultati raggiunti e intende promuovere la diffusione di una cultura della performance basata sulla valutazione e sulla valorizzazione del merito individuale. Nel 2016 è stato lanciato un progetto di implementazione dello strumento con l’obiettivo di migliorare alcune funzionalità tecniche e rendere il sistema più flessibile ed evoluto da un punto di vista metodologico, facilitando anche il processo a cascata verso il basso e gli obiettivi.
PROGETTI PER IL TALENT MANAGEMENT
Intesa Sanpaolo International Talent Program
Il 2016 si è focalizzato sul completamento delle attività necessarie alla progettazione e alla costruzione del Sistema di Talent Management di Gruppo che nel 2017 sarà dedicato all’implementazione del primo Intesa Sanpaolo International Talent Program, con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo di una parte della prossima generazione del middle management del Gruppo.
Il programma è in linea con alcuni obiettivi centrali del Piano di Impresa - dalla valorizzazione dei talenti e della leadership, al rafforzamento della motivazione e dello spirito di appartenenza - e inoltre costituisce una delle prime iniziative di talent management dedicate ai colleghi del Gruppo a livello globale. Contribuirà inoltre ad una migliore gestione della mobilità interna. Questi i punti chiave: processo di selezione articolato, offerta formativa innovativa, di alta specializzazione professionale e manageriale, percorsi di carriera tailor-made, sviluppati su 3 livelli di mobilità (inter-divisionale, inter-funzionale e internazionale) e progettati ad hoc in base ad esperienze professionali, attitudini e motivazione individuale.
In una prima fase saranno coinvolti oltre mille colleghi del Gruppo, invitati a partecipare a un processo di selezione in più fasi che porterà all’individuazione di una prima “classe” di circa 100-150 Talenti, ovvero a un primo gruppo di colleghi che accederanno al Programma nel corso del 2017. L’obiettivo a medio-lungo termine è coinvolgere – una volta che il Programma sarà a regime – 400-500 colleghi.
Tra le iniziative previste: percorsi (dai 3 ai 5 anni) personalizzati sulla base del profilo e delle attitudini; esperienze internazionali (almeno un anno) nelle diverse Strutture del Gruppo; offerta di training specialistici e manageriali in lingua inglese; programmi di Mentorship con Senior Manager del Gruppo.
Per garantire alti standard qualitativi e di performance, l’International Talent Program si completa con un sistema di monitoraggio e valutazione su piattaforma informatica. La misurazione è annuale e basata su indicatori value based specifici, per rilevare l’efficacia del programma in termini di impatto su business, sviluppo professionale dei partecipanti e contributo al raggiungimento degli obiettivi.
Percorsi di carriera internazionali
Intesa Sanpaolo punta alla valorizzazione e motivazione delle persone anche attraverso la creazione di percorsi di carriera internazionale e inter-funzionali. La mobilità internazionale è quindi attualmente considerata uno strumento gestionale strategico sia per lo sviluppo delle competenze e della professionalità delle risorse sia per rafforzare e consolidare la cultura comune a livello di Gruppo.
Nell’arco dell’anno 2016, sono state riviste le regole di mobilità infragruppo evidenziando l’importanza del ruolo di tutti gli attori coinvolti.
EQUITÀ E RETRIBUZIONE VARIABILE
Facendo seguito alle intese raggiunte nel 2015, anche per il 2016 è stato sottoscritto, nell’ambito del Contratto Collettivo di secondo livello, un accordo sindacale che prevede, in sostituzione del Premio Aziendale e del Sistema Incentivante, il Premio Variabile di Risultato (PVR) per il personale inquadrato nelle Aree Professionali e nella categoria dei Quadri Direttivi. Riconfermati anche quest’anno il carattere sperimentale del PVR e le logiche di attribuzione dei premi volte a garantire il riconoscimento della professionalità e dell’impegno profuso da ogni persona del Gruppo per la realizzazione del Piano d’Impresa.
Il Premio Variabile di Risultato si compone di tre quote:
- Premio base, destinato, in primis, a premiare tutti i dipendenti del Gruppo per il contributo dato a livello collettivo per il raggiungimento dei risultati previsti dal Piano d’Impresa oltre che a sostenere, in una logica di equità interna, le retribuzioni più basse. Data la finalità “partecipativa”, il premio di base è indipendente dall’inquadramento e dal ruolo professionale ricoperto o dalla seniority maturata;
- Premio aggiuntivo per riconoscere il contributo fornito ai risultati della struttura di appartenenza e differenziato per ruolo o seniority e famiglia professionale;
- Premio di eccellenza, destinato a premiare il merito individuale e il contributo distintivo portato ai risultati della squadra.
Alla luce delle recenti modifiche al quadro normativo di riferimento, le Parti hanno individuato strumenti diversi ed innovativi che consentano di riconoscere le quote di premio sotto forma di servizi di welfare (cd. “premio sociale”), valorizzando peraltro quanto già sperimentato in materia nel Gruppo Intesa Sanpaolo.